對國有大型施工企業(yè)實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力的若干思考

    發(fā)布日期：2005-12-02

對國有大型施工企業(yè)實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略

提升企業(yè)核心競爭力的若干思考

 

中國三冶

 

企業(yè)戰(zhàn)略決定著企業(yè)在市場環(huán)境中的位置和生存狀態(tài)；決定著企業(yè)規(guī)范協(xié)調(diào)運(yùn)作和長遠(yuǎn)發(fā)展。尤其隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，中國加入世貿(mào)，國際國內(nèi)兩個(gè)市場競爭空前激烈的今天，切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的研究、制定和組織實(shí)施，抓住機(jī)遇、正確定位，主動適應(yīng)國際分工體系和國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的發(fā)展趨勢，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新，走專業(yè)化發(fā)展道路是擺在我們面前的重要課題。

一、實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略的必要性

專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)在某種特定產(chǎn)品領(lǐng)域成長發(fā)展的戰(zhàn)略，其目標(biāo)不僅是從事某個(gè)行業(yè)或?qū)I(yè)業(yè)務(wù)，而是這個(gè)行業(yè)或?qū)I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，即實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)總是站在最有利的能利用各種機(jī)會的地位，并不斷利用領(lǐng)導(dǎo)者地位的優(yōu)勢和力量，保其遠(yuǎn)超于競爭者的狀態(tài)。正如國際國內(nèi)市場上所證明一種產(chǎn)品其前三名生產(chǎn)企業(yè)壟斷著80%左右的市場份額的事實(shí)。我認(rèn)為精心策劃、瞻望將來、決不再是過去的簡單重復(fù)，新的思路往往會使人發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)。國有建筑施工企業(yè)在面臨的國際知名企業(yè)和國內(nèi)上市公司普遍采取突出主營業(yè)務(wù)，重構(gòu)主營業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢下，必須適應(yīng)潮流，在多元化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略上做出選擇，分析發(fā)展態(tài)勢，實(shí)行專業(yè)化戰(zhàn)略，其理由是：

1、建筑施工企業(yè)做大做強(qiáng)的需要

自從國家1984年實(shí)行基本建設(shè)體制改革和1987年實(shí)行施工管理體制改革以來，施工企業(yè)以推行“項(xiàng)目法施工”為突破口，逐步深化和完善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，取得了進(jìn)展。如中冶集團(tuán)在1998年進(jìn)入國際225家工程總承包行列，并呈逐年上升趨勢。但是與其它國家相比，整個(gè)國家建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度還不夠高，品牌效應(yīng)不突出，還缺乏世界范圍內(nèi)知名度較高的領(lǐng)頭羊企業(yè)，如中國建筑業(yè)平均規(guī)模偏大，大而全、中而全的企業(yè)較多。據(jù)1997年中國建筑年鑒統(tǒng)計(jì)，1997年全國建筑業(yè)為44017個(gè)，從業(yè)人員2102萬人，每個(gè)企業(yè)平均447人，其中大中型企業(yè)3251個(gè)，占建筑業(yè)7.3%，平均人數(shù)達(dá)2526人。而同期美國、日本、英國平均企業(yè)人數(shù)僅10人。國內(nèi)建筑企業(yè)呈現(xiàn)兩頭小，中間大的橄欖形，而國外企業(yè)是大中型企業(yè)少，小型企業(yè)多的金字塔形。中國建筑業(yè)平均規(guī)模偏大的特點(diǎn)與國際建筑業(yè)企業(yè)發(fā)展潮流相悖。企業(yè)要發(fā)展，就必須緊跟國際潮流，在做大建筑企業(yè)上下功夫。而做大做強(qiáng)建筑企業(yè)必須針對建筑施工企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)，即建筑企業(yè)不能用自己產(chǎn)品主動開辟市場而是根據(jù)業(yè)主要求適應(yīng)市場的特點(diǎn)，先做強(qiáng)，后做大。做強(qiáng)做大企業(yè)就要從專業(yè)化戰(zhàn)略著手，認(rèn)真分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，突出發(fā)展主營業(yè)務(wù)，培育企業(yè)核心競爭力。要記取以往盲目投資，盲目跨行經(jīng)營的失敗教訓(xùn)。事實(shí)證明，任何企業(yè)若進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域、市場進(jìn)入壁壘是很難沖破，成本是很高昂的，人才也不能很快招聘到位，很多產(chǎn)業(yè)要進(jìn)入正常盈利狀態(tài)需要1—3年的時(shí)間。因此，主輔業(yè)產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度是十分重要的。

2、企業(yè)永續(xù)經(jīng)營健康發(fā)展的需要

多元化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略是十分熱門的話題，要做大做強(qiáng)企業(yè)出路只有兩種，要么多元化，要么專業(yè)化。世界上多元化和專業(yè)化都有成功的先例。但多元化經(jīng)營難度較大，成功概率?。欢鴮I(yè)化經(jīng)營相對容易些，成功把握較大。

目前，國內(nèi)幾乎所有優(yōu)秀的公司都或多或少的進(jìn)行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機(jī)和衰亡都與公司多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略有關(guān)。從國際上看CE（美國通用公司）和諾基亞都是優(yōu)秀的公司，CE是多元化，諾基亞是專業(yè)化（從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化），從國內(nèi)建筑施工企業(yè)看，上海隧道股份、浙江廣廈集團(tuán)是專業(yè)化，而中遼國際是多元化。荷蘭諾基亞原是一個(gè)造紙、化學(xué)藥品、橡膠與電纜等產(chǎn)業(yè)的大集團(tuán)，1977年確立了成為一個(gè)電氣巨人的戰(zhàn)略目標(biāo)。從20世紀(jì)80年代開始從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的道路，將未來定位于移動通訊，集中力量于移動通訊，僅用10年時(shí)間就把摩托羅拉拉下領(lǐng)導(dǎo)位置，成為移動通訊的全球領(lǐng)導(dǎo)者，諾基亞的成功是專業(yè)化戰(zhàn)略的成功。上海隧道股份、浙江廣廈集團(tuán)的成功上市和高速成長都與其專業(yè)化戰(zhàn)略的選擇有關(guān)。另從反面看，三冶公司從80年代的輝煌到90年代的困難也與多元化戰(zhàn)略有關(guān)，1992年以后的盲目投資，跨行業(yè)經(jīng)營有關(guān)。事實(shí)證明隔行如隔山和市場進(jìn)入壁壘的理論是對的，是對專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的一種詮釋和佐證。

3、適應(yīng)國家對國有企業(yè)改制的要求，提升企業(yè)核心競爭力的需要

國家8部委于2002年9月聯(lián)合發(fā)了859號文件，要求國有企業(yè)堅(jiān)持中央確定的改革方向，鼓勵有條件的國有大中型企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，重組改制和主輔分離，提升主導(dǎo)業(yè)務(wù)，打造核心競爭力。實(shí)質(zhì)是從宏觀政策上肯定了企業(yè)的專業(yè)化戰(zhàn)略。肯定了企業(yè)的成長戰(zhàn)略，是對國有大型建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展，適應(yīng)新的市場經(jīng)濟(jì)競爭的重要舉措。例如：三冶公司自1998年以來利用國家減員增效、失業(yè)并軌政策，積極分流輔業(yè)，精干主業(yè)，先后對療養(yǎng)院、房產(chǎn)開發(fā)公司、制品公司、租賃公司、消防公司進(jìn)行國退民進(jìn)的股份制改制，使主業(yè)從業(yè)人員僅為3393人，全公司截止2003年有職工9782人，比1998年減少50%。突出主營業(yè)務(wù)，走專業(yè)化道路，使企業(yè)走上了一條健康發(fā)展道路，2003年結(jié)束了連續(xù)10年的虧損局面，一舉扭虧為盈，從1997年虧損4800萬元到2003年盈利505.81萬元，完成總產(chǎn)值20.388億元，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值增、利潤漲、人員減的歷史性飛躍。

二、實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略、提升企業(yè)核心競爭力的主要途徑

企業(yè)成長需要企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐。專業(yè)化戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)宏觀環(huán)境分析，行業(yè)環(huán)境分析，競爭對手分析，企業(yè)劣勢和優(yōu)勢分析，確定企業(yè)使命，戰(zhàn)略思想，以及各項(xiàng)策略，制度等等。企業(yè)競爭力實(shí)質(zhì)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)在堅(jiān)持不斷創(chuàng)新（在技術(shù)、管理和組織機(jī)構(gòu)、體制上的創(chuàng)新）的基礎(chǔ)上，才具有持續(xù)的競爭能力。結(jié)合建筑企業(yè)產(chǎn)品對象的特殊性和生產(chǎn)方式的特點(diǎn)，提出在堅(jiān)持戰(zhàn)略管理層面提升企業(yè)核心競爭力的途徑和對策。

1、正確的目標(biāo)市場定位是實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)

目標(biāo)市場定位是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展方向，確定企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部資源整合，選擇核心競爭力的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。企業(yè)核心競爭力是提高價(jià)值的競爭能力，稀有的競爭能力和難以模仿和學(xué)習(xí)的競爭能力。選擇企業(yè)核心競爭力是企業(yè)戰(zhàn)略策劃的前提，有了正確的目標(biāo)市場定位，明確的發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)實(shí)行專業(yè)化戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。如三冶結(jié)構(gòu)公司，依據(jù)自身能力把做強(qiáng)做大鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)和結(jié)構(gòu)安裝，煤氣柜制作安裝作為自身的核心產(chǎn)品，在國內(nèi)率先應(yīng)用干式煤氣柜制作安裝的先進(jìn)技術(shù)，自1998年以來，先后承擔(dān)了全國大大小小60多臺煤氣柜制作安裝工程，完成合同額3億多元，使煤氣柜成為該公司的核心產(chǎn)品，其中2001年承擔(dān)國內(nèi)首座100000m3、20000m3、POC型干式煤氣柜（廣東韶關(guān)），創(chuàng)當(dāng)年建設(shè)部施工新紀(jì)錄，結(jié)構(gòu)公司盈利水平逐年上升，2003年已達(dá)到800多萬元，并多次被評為省、全國優(yōu)秀施工企業(yè)稱號。

2、實(shí)施項(xiàng)目管理是提升企業(yè)核心競爭力的根本途徑

項(xiàng)目管理作為現(xiàn)代化的管理方法，體現(xiàn)了建筑企業(yè)生產(chǎn)方式和社會化管理需要，工程項(xiàng)目管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)，效益的源泉。可以說抓住了項(xiàng)目管理就抓住了施工企業(yè)經(jīng)營管理的“牛鼻子”抓住了綱。項(xiàng)目管理自1984年在魯布革水電站施工中首次使用，二十年來取得了較好業(yè)績，結(jié)合三冶公司實(shí)踐看，項(xiàng)目管理好壞直接影響企業(yè)的生存發(fā)展，十幾年來企業(yè)的輝煌和困境崛起都與項(xiàng)目管理息息相關(guān)，尤其是近幾年來公司積極推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目經(jīng)理招標(biāo)制，項(xiàng)目經(jīng)理承包經(jīng)營責(zé)任制等行之有效的激勵和約束制度，進(jìn)一步提高了項(xiàng)目管理水平，保證了企業(yè)減虧解困，扭虧為盈戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，必須把項(xiàng)目管理作為建筑施工企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)來抓，作為企業(yè)管理體制創(chuàng)新的基本點(diǎn)來落實(shí)。

3、積極推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

我國加入世貿(mào)組織后，行業(yè)市場壁壘減少，國內(nèi)市場國際化，市場競爭必然日趨激烈，面對新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，本來“僧多粥少”的建筑市場上，又進(jìn)來了一批“本領(lǐng)極高”的“洋僧人”。國有建筑企業(yè)面臨的已不單單是機(jī)制靈活的民營企業(yè)，而是有民營的靈活機(jī)制，外企的品牌，國企的人才的集諸多優(yōu)勢于一身的新的競爭對象，因此國有建筑企業(yè)必須走專業(yè)化戰(zhàn)略。積極主動，想方設(shè)法貫徹國家8部委859號文件，通過精干主業(yè)、分流輔業(yè)和輔業(yè)改制來提升企業(yè)核心競爭力。

精干主業(yè)，做強(qiáng)做大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，就是要突出主業(yè)，精選經(jīng)營重點(diǎn)，退出非主業(yè)領(lǐng)域，圍繞主業(yè)打造“航空母艦”（企業(yè)集團(tuán)）或“旗艦”（大型企業(yè)）。輔之在經(jīng)營機(jī)制上全面推行“母子體制”或模擬母子體制（總分公司）運(yùn)行。輔以三項(xiàng)用工制度配套改革，積極推行“經(jīng)營者年薪制”，“管理人員崗薪制”“生產(chǎn)工人技能工資制”，堅(jiān)持以人為本，妥善安置好分離職工，正確處理好改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系，做到扶上馬，送一程，如三冶公司制定了八字扶持措施，并積極協(xié)助興辦職工出資組建建筑勞務(wù)專業(yè)承包公司，同時(shí)承諾和積極協(xié)助成為三冶公司的協(xié)力單位。

4、開發(fā)人力資源，培養(yǎng)專有技術(shù)人才是實(shí)施專業(yè)化管理的根本保證

企業(yè)的人才資源是形成企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，企業(yè)員工的整體素質(zhì)和知識技能結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略的根本保證。近幾年，企業(yè)越來越重視技術(shù)管理人才，但現(xiàn)今技術(shù)管理人才在結(jié)構(gòu)上也是以施工現(xiàn)場服務(wù)，圍繞施工生產(chǎn)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和管理的居多，真正搞專業(yè)技術(shù)研究開發(fā)和市場經(jīng)營的人才很少，尤其是高素質(zhì)的技術(shù)工人更是短缺。所以要實(shí)施專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，人才培養(yǎng)和使用是關(guān)鍵。在我國市場經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和全球一體化進(jìn)程中，企業(yè)不僅要保證施工任務(wù)的完成，保證建筑產(chǎn)品質(zhì)量，還要承擔(dān)很多的技術(shù)研究開發(fā)工作。為了推行專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，為了面對未來的市場需求，人才的需求就要隨之提高，必須盡可能提高職工的學(xué)習(xí)層次，調(diào)整員工的知識結(jié)構(gòu)。培養(yǎng)具有國際意識，市場服務(wù)意識，技術(shù)創(chuàng)新精神的高素質(zhì)復(fù)合型人才，從整體上提高職工隊(duì)伍的知識技能水平。如三冶機(jī)裝公司近幾年來，努力開發(fā)人才資源，廣開門路，招聘大中專畢業(yè)生，同時(shí)積極推進(jìn)內(nèi)部工人技師聘任制，推行薪酬按社會勞動報(bào)酬相一致，不僅留住了人才，還進(jìn)一步調(diào)動各級各類人才的積極性，使企業(yè)在冶金連鑄和制氧設(shè)備安裝調(diào)試方面繼續(xù)保持同行業(yè)領(lǐng)先水平。2002年在本溪鋼鐵公司1700mm熱軋機(jī)組改造施工中創(chuàng)造了僅用25天時(shí)間完成全部軋線（從萬能初軋開始至錈取運(yùn)輸系統(tǒng)）全部工程的冶建史上的奇跡。

5、培育發(fā)展專有技術(shù)是實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略的根本核心

企業(yè)專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)際就是在一個(gè)專業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)具有的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、質(zhì)量、管理、文化的綜合優(yōu)勢的體現(xiàn)，這一切都是建立在技術(shù)開發(fā)領(lǐng)先和核心技術(shù)的基礎(chǔ)上的，在目前資金有限情況下，用下述四種方法來培育核心實(shí)現(xiàn)科技領(lǐng)先。

（1）、堅(jiān)持科技是第一生產(chǎn)力的觀點(diǎn)，加大科技投入，積極興辦國家級科技創(chuàng)新中心，不斷培育企業(yè)的專有技術(shù)，形成新的工法和施工技能，如近十幾年來三冶公司不僅掌握了煉鋼、連鑄、軋鋼、燒結(jié)、制氧、發(fā)電、焦化等幾十項(xiàng)專有的施工和安裝技術(shù)，多次獲得科技創(chuàng)新獎，被評為建設(shè)部的施工新紀(jì)錄。同時(shí)通過學(xué)習(xí)新技術(shù)、新工藝、新材料，提出了“氬弧焊接工藝”，“磷化液除銹技術(shù)工藝”等多種施工工法。

（2）、開發(fā)新產(chǎn)品，培育核心產(chǎn)品。新產(chǎn)品包括新的施工機(jī)械，新的施工用具和新技術(shù)產(chǎn)品；核心產(chǎn)品是企業(yè)核心能力的實(shí)際體現(xiàn)，因此，必須通過新產(chǎn)品開發(fā)不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，提高核心產(chǎn)品的市場份額。

（3）、培育核心技術(shù)，圍繞核心技術(shù)大力應(yīng)用尖端技術(shù)和實(shí)用技術(shù)開發(fā)，提高產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的科技含量。

（4）、向與專業(yè)技術(shù)相關(guān)聯(lián)的技術(shù)方向發(fā)展，它包括與施工技術(shù)相關(guān)聯(lián)的上游或下游方向技術(shù)，比如上游技術(shù)開發(fā)如規(guī)劃、投資、咨詢、計(jì)劃、設(shè)計(jì)等方面；下游方向的技術(shù)開發(fā)有維修、檢修、客戶服務(wù)等方面。

6、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略的外部環(huán)境保障

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)證明，現(xiàn)代競爭常常是在企業(yè)群體之間展開的，而不僅僅是企業(yè)之間的競爭。企業(yè)聯(lián)盟是企業(yè)之間為了共享資源節(jié)約成本提高效益，在市場中進(jìn)行整合的戰(zhàn)略互補(bǔ)行為。作為單個(gè)企業(yè)必須與相關(guān)行業(yè)或大型企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行聯(lián)合，如三冶公司作為中冶集團(tuán)的子公司，就是應(yīng)該依靠中冶集團(tuán)這個(gè)航空母艦的優(yōu)勢，與設(shè)計(jì)院聯(lián)手，與兄弟冶建單位聯(lián)手，進(jìn)行戰(zhàn)略互補(bǔ)，打造企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)。尤其是要遵循國際上競爭不是產(chǎn)品的競爭而是公司的競爭原則，全力突出打造MCC（中冶集團(tuán)）的品牌，在冶金工廠建設(shè)等專有技術(shù)上進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，確保企業(yè)即要實(shí)行專業(yè)化戰(zhàn)略，又有綜合的、多元的、整體的優(yōu)勢。

總之，綜觀國內(nèi)外企業(yè)的成功之路，不難看出，實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略是適合我國現(xiàn)階段發(fā)展方向和水平的成長戰(zhàn)略。實(shí)踐證明，企業(yè)實(shí)施專業(yè)化（名牌）發(fā)展戰(zhàn)略是符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的。為了生存發(fā)展，為了迎接WTO，為了與國際大型建筑承包商并駕齊驅(qū)，必須實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略，提升企業(yè)整體競爭水平，提升企業(yè)核心競爭力。使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢，增強(qiáng)市場競爭力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，保證企業(yè)持續(xù)而健康的發(fā)展。