運用有效的激勵機制激發(fā)員工的活力

    發(fā)布日期：2008-01-03

運用有效的激勵機制激發(fā)員工的活力   中冶天工上海十三冶人力資源部   一、引言 企業(yè)如何能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地？其長久發(fā)展的保障是什么？無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗告訴我們：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)長久發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源的眾多內(nèi)容中，激勵作為開發(fā)人力資源的重要手段是必不可少的。激勵的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源開發(fā)效果的好壞。 本文以內(nèi)容型和過程型激勵理論為依據(jù)進行分析，著重研究并認為：建立合理、有效的激勵機制是企業(yè)績效體系的重要組成部分，好的激勵措施可以更好地吸引和留住企業(yè)優(yōu)秀人才，增強員工對企業(yè)的歸屬感；同時保證企業(yè)內(nèi)部人才的競爭處于正常的軌道之中，促使員工提高崗位工作效率從而形成企業(yè)旺盛的生命力和競爭力。 二、激勵的概念及相關(guān)理論 （一）激勵的概念 所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。簡而言之，激勵就是通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織和個人目標得以實現(xiàn)。 （二）激勵的相關(guān)理論 有關(guān)激勵的理論有很多，從早期的需求層次理論、X理論、Y理論到現(xiàn)代的3種需求理論、目標設(shè)置理論、期望理論、公平理論等，綜合各類理論，激勵被認為是通過高水平的努力實現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的內(nèi)容型激勵理論，這主要包括馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面作以扼要介紹： 需要層次論是美國心理學(xué)家馬斯洛提出的一種關(guān)于需要的理論。馬斯洛在其《人的動機理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要劃分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實現(xiàn)的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎(chǔ)。馬斯洛的需要層次論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。 成就需要論是美國心理學(xué)D.C.麥克萊蘭提出的一種關(guān)于成就需要的理論。麥克萊蘭認為，人的基本需要可分為成就需要、權(quán)力需要和情誼需要三種。成就需要強的人，就會把個人的成就看得比金錢還重要，當(dāng)他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎時，這種喜悅之情會超過一切物質(zhì)獎勵。 雙因素理論是美國心理學(xué)家F.赫茨伯格提出的，這一理論認為，激發(fā)人的動機的因素有兩類：一是激勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。 另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型激勵理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學(xué)家弗魯姆首先提出的。該理論認為職工對收入的滿足程度是一個社會比較過程。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個人總會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人作比較，也同個人的歷史收入作比較。如果個人比率（報酬／貢獻）與他人比率相等，他就會認為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。 過程型激勵理論體系較之于內(nèi)容型激勵理論體系從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進步，但從根本上說仍以對人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態(tài)之中，各種激勵方法實施的可復(fù)性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于激勵條件的適應(yīng)性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在著嚴重的沖突，使得管理激勵難以持久。 三、企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析  現(xiàn)今隨著改革的深入，人才觀念的開放，人們的意識發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國有企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。我們企業(yè)作為老國有企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在也存在“為社會培養(yǎng)人才”的現(xiàn)象.而有效的激勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。隨著企業(yè)重組改制，基本制度的不斷完善，企業(yè)上下也在不斷探索員工激勵的有效機制，從而為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供制度的保障。但我們也應(yīng)該注意到，企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度嚴重滯后，福利項目缺乏，員工激勵機制亟待完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個方面： （一）內(nèi)部管理制度不完善、不配套。 企業(yè)雖然認識到了人才作為一種資本的重要性，也希望通過有效的激勵機制來發(fā)掘和開發(fā)人力資本，但是企業(yè)人員情況復(fù)雜，尚未找到有效的、企業(yè)可以承受的激勵手段，并且由于沒有其他配套的管理制度（如完善的考核制度），使激勵制度起不到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，管理的各個環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。同時，激勵制度有自己發(fā)生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。 （二）激勵機制尚處于初步階段，沒有形成系統(tǒng)性、持續(xù)性的激勵機制。 近幾年來，公司不斷尋求激勵機制的新辦法，例如工程技術(shù)職務(wù)評審、每月的技能津貼等，這都是鼓勵廣大員工立足崗位成材，在本職工作上發(fā)揮最大潛能的措施。但目前我們的激勵機制尚還處在初步階段，沒有形成系統(tǒng)性、持續(xù)性。激勵機制缺乏有效機制所帶來的一系列結(jié)果是：有相當(dāng)一部分企業(yè)員工“大鍋飯”的思想仍然存在，新加入公司的員工的選拔、任用總是要等上好幾年，而在這幾年的時間中，有很多新員工因感受不到公司的激勵制度，感覺前途渺茫加上我們施工企業(yè)所特有的特點如：薪酬福利不穩(wěn)定，工作時間長等原因而選擇離開。而單位里有一定的工作經(jīng)驗的員工因為和新員工薪資收入相差無幾也相當(dāng)不滿意。 （三）公司現(xiàn)有的激勵針對性不強，激勵措施無差別化，激勵方式單一、僵化。 我們公司在實施激勵措施時，并沒有對員工的個人需要進行分析，“一刀切”地對所有在激勵范圍內(nèi)的員工采用同樣的激勵手段，如：為提高廣大工程技術(shù)人員的崗位積極性，開始工程技術(shù)職務(wù)評聘工作，限定參評條件后從事工程技術(shù)崗位工作的員工都可以參加評聘，而不是針對某類崗位的優(yōu)秀人才采取針對性的激勵。結(jié)果是符合條件的人員都報送材料，然后人力資源部再逐個審查材料排除不符合文件規(guī)定條件的人員，浪費了參評人員和人力資源部門人員的時間和精力。同時，也對未評上人員的工作積極性造成一定程度的影響。 許多企業(yè)對員工的激勵基本上全部采用獎金的形式，我們公司也不例外。這種單一的激勵方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才沒留住，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這是沒有認識到激勵的基礎(chǔ)是需要，同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應(yīng)采用不同的激勵手段。 （四）存在著盲目激勵現(xiàn)象。 現(xiàn)在企業(yè)在補充養(yǎng)老，薪酬發(fā)放等方面也有一些福利項目，但是隨著企業(yè)的發(fā)展、員工意識的轉(zhuǎn)變，這些措施可能早已失去其原有的激勵作用。就拿補充養(yǎng)老金來說，企業(yè)里有多少人，尤其是年輕骨干員工能夠感受到它的激勵作用？還有，薪酬制度落后，各單位各自為政，工程飽滿、領(lǐng)導(dǎo)大方也許就能拿到很高的獎勵，甚至都有員工反映為什么發(fā)的獎金自己都搞不清楚，這樣的管理、這樣的薪酬又談何激勵作用？企業(yè)花費了大量的資金卻起不到一點激勵作用，甚至?xí)鸬椒疵孀饔?。激勵理論中也論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。  四、激勵的原則 要建立有效的激勵機制，必須先了解激勵機制建立的基本原則。基于相關(guān)理論分析，我們認為應(yīng)該把握以下四個原則：  （一）物質(zhì)利益原則 人們進行社會活動，都直接或間接和物質(zhì)利益聯(lián)系在一起，這是馬克思主義關(guān)于歷史唯物主義的一個基本觀點。物質(zhì)利益除了經(jīng)濟方面的重要作用外，還是人的安全、自尊的不可缺少的依據(jù)，因此在員工的物質(zhì)利益未得到充分滿足時，對員工的激勵應(yīng)注重物質(zhì)利益原則：即使在個人的物質(zhì)利益已被認為充分滿足之后，也不應(yīng)忽視物質(zhì)利益的激勵作用。 常見的物質(zhì)激勵主要有薪資激勵和福利激勵。薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計，達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等，為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。福利激勵包括兩方面，一是法定福利，主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等；二是員工福利，是用人單位在沒有政府立法要求的前提下，主動提供的福利，具體包括帶薪休假、住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業(yè)補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險等。 （二）公平原則 根據(jù)公平理論，人們是需要公平的，而公平則是在比較中才能體現(xiàn)出來的。人們注重的并不是所得的絕對量，更注重的是可比的相對量，因此我們的激勵制度應(yīng)充分考慮一個群體內(nèi)以及群體外相關(guān)人員激勵的公平性。“按勞分配”的原則就是為了體現(xiàn)公平性，但公平理論中的公平原則與“按勞分配”相比，則考慮到個人的主觀感受，因而顯得更加實際。 （三）差異化和多樣化原則 所謂差異化就是針對不同的個人采用不同的激勵方式；所謂多樣化就是不應(yīng)拘泥于一種方式，而應(yīng)視情況不同，靈活運用多種激勵方法，這是從激勵的本質(zhì)出發(fā)的，既然激勵的本質(zhì)就是滿足個人的需要，而人的需要又是多種多樣，不斷發(fā)展變化的，因而激勵方式也就必須是多種多樣、彼此差異的。例如：職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃等，事實證明，在激勵工作中只有堅持差異化和多樣化原則，才能保證激勵的有效性。 （四）講求效應(yīng)原則 效應(yīng)是激勵的核心，既是出發(fā)點，也是落腳點。無效應(yīng)的激勵是毫無意義的。無意義的激勵當(dāng)然也就沒有任何效應(yīng)。激勵的根本目的就是追求最大的正效應(yīng)。其中的效應(yīng)包括：個體效應(yīng)、整體效應(yīng)、精神效應(yīng)和經(jīng)濟效應(yīng)四種。  五、有效的激勵機制 建立激勵機制，就是通過制定激勵報酬計劃，促使企業(yè)員工能夠?qū)嵭膶嵰獾貫槠髽I(yè)工作。有效、完善的人力資源激勵機制包括以下四個方面： （一）經(jīng)濟利益激勵。     除一般工資、福利外，企業(yè)對骨干員工特別是關(guān)鍵崗位的骨干員工可實行股權(quán)共享?，F(xiàn)我們企業(yè)實行的管理人員“出資入股”有助于提高企業(yè)的凝聚力和向心力，企業(yè)無須花費發(fā)展資金，就可達到激勵人才的目的。  （二）事業(yè)激勵。 人都有強烈的成就動機，尤其是近幾年來的大專以上學(xué)歷的員工，他們都希望在專業(yè)上有所建樹，對提升工程技術(shù)、營銷、管理能力等以及相應(yīng)的職位、地位比物質(zhì)利益有更強烈的需求。因此，對他們來說，事業(yè)激勵主要就是創(chuàng)造機會和條件保證他們能夠施展才華。 （三）感情激勵。 感情激勵包括對員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼，正確運用感情激勵可以有效地培育員工對企業(yè)的忠誠和信任，能夠充分調(diào)動員工的積極性。 （四）企業(yè)文化激勵。 這種激勵能使員工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵員工自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。這種以人力資源價值的良性循環(huán)為核心的企業(yè)文化激勵，反過來又促進企業(yè)形象的自我完善。 六、運用有效的激勵機制激發(fā)員工的活力  （一）將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。 物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。 創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當(dāng)成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。 （二）合理的薪酬制度 薪酬對激勵員工具有重要意義，這并不是指對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。 從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。薪酬設(shè)計應(yīng)遵循“公平與公正”的原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價，針對崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。       企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。 同時還要注意建立與績效掛鉤的獎金制度，做到以下幾點： 1、員工獎金與績效掛鉤。如項目技術(shù)骨干獎金可根據(jù)其技術(shù)改造、技術(shù)創(chuàng)新給項目帶來的利潤多少來抽成；而業(yè)務(wù)骨干則可選擇營銷、管理效果作為參考因素； 2、根據(jù)需要設(shè)立各種獎金，如發(fā)明創(chuàng)造獎、合理化建議獎、超時獎、節(jié)約獎、特殊貢獻獎等； 3、獎金要及時兌現(xiàn)，而且不能隨意克扣； 4、為了防止獎金數(shù)額隨意發(fā)放引發(fā)的不滿，獎金的種類、獎金數(shù)額應(yīng)公開化、制度化，使員工了解有關(guān)獎勵標準。 （三）充分考慮員工的個體差異，實行差別性激勵。 影響員工工作積極性的主要因素有：報酬、工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、公平與發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境。 如何對企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。企業(yè)管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。例如： 1、女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。 2、在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定。 3、在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。 4、在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到自身的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。 由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進行有效的激勵。例如，我們企業(yè)地處上海，而且近幾年引進的新員工都是來自外地，“安居”就成為他們最大的需求。受上海地域房價和工資收入的影響，大部分員工在剛參加工作到達試婚年齡時沒有能力自己購買住房，因此，幫助員工購買住房將是對他們最大的激勵。如果企業(yè)能夠在這方面有相應(yīng)的激勵政策，便可以解決員工的后顧之憂，也必將大大增強員工的歸屬感！ （四）關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長。 員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求，超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求，當(dāng)員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要對員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿提供適合其要求的攀升道路，也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前景時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。 企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的個人成長，通過職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個人的職業(yè)發(fā)展，協(xié)助員工在確定其職業(yè)類型的基礎(chǔ)上規(guī)劃其職業(yè)發(fā)展通道，并在員工職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段及時給予指導(dǎo)和幫助，提供多階梯職業(yè)通道。 應(yīng)該給專業(yè)技術(shù)人員提供一種不同于管理階梯的升遷機會，制定雙/多階梯制度，提供兩條或多條平等的升遷機會，一條是管理道路的，另外幾條是技術(shù)道路的(如圖)。幾種階梯層級結(jié)構(gòu)是平等的，對每一個技術(shù)等級都有其對應(yīng)的管理等級。顯然，在這種多階梯生涯通道制度下，能夠上升到企業(yè)最高層崗位的人員數(shù)量大為增加，避免了過去“擠獨木橋”的情況，使各個崗位上的員工有了更多的發(fā)展機會;這無疑會激發(fā)從事非管理崗位工作的員工的積極性。有了這種制度，沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員就可以在技術(shù)階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又使他們能充分發(fā)揮自己的專業(yè)技術(shù)特長。 對每一個階梯以及其中的第一個職位都要進行詳細的描述說明，講清楚各個階梯之間的差別。而且這一制度應(yīng)該有足夠的柔性，其中應(yīng)包含應(yīng)變的機制，以跟上公司變化的步伐，這一點值得進一步研究。要保證這一制度能發(fā)揮預(yù)期的作用，最為重要的是要保證專業(yè)階梯提供同樣程度的認可、地位和報酬，要有足夠多的等級，最高的級別應(yīng)該達到或者接近于公司最高管理層的位置。 （五）領(lǐng)導(dǎo)者的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素。 領(lǐng)導(dǎo)者的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是領(lǐng)導(dǎo)者要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是領(lǐng)導(dǎo)者要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊I(lǐng)導(dǎo)者要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。 七、加強企業(yè)員工激勵的措施 （一）建立科學(xué)的、公正的激勵制度。 激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。 激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。正所謂，發(fā)錢的依據(jù)比發(fā)錢的多少更重要。目前公司的薪酬制度不統(tǒng)一，獎金發(fā)放主管因素決定一切。因此，建立激勵制度過程中，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上確定一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行。 （二）建立和實施多跑道、多層次、靈活的激勵機制。 現(xiàn)在的員工對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，企業(yè)要制定新的、合理的、有效的激勵方案，多一點空間、多一點辦法，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道，使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。還要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之就是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。激勵手段要靈活多樣，要根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。 （三）建立健全企業(yè)激勵制度的配套制度。 有效的激勵制度的高效運行，離不開相應(yīng)的配套措施做保證，企業(yè)薪酬與績效管理涉及到員工的切身利益和企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，是企業(yè)人力資源管理中非常重要但又對專業(yè)技術(shù)水平要求較高的兩個高度相關(guān)的組成部分。 設(shè)計合理的、有競爭力的薪酬體系有助于企業(yè)吸引和留住人才、激勵員工、提高工作效率；而有效的績效管理體系有助于企業(yè)的資源配置和目標協(xié)調(diào)，同時，通過績效指導(dǎo)，績效考核和考核結(jié)果的應(yīng)用等來督促員工，提高自身素質(zhì)，實現(xiàn)自我價值。因此，企業(yè)薪酬與績效管理體系的科學(xué)性、合理性和實用性是企業(yè)提升競爭力的核心。因此，我們要建立我們企業(yè)的激勵機制必須全面考慮企業(yè)現(xiàn)有制度與企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃。有什么框架的企業(yè)戰(zhàn)略管理目標與模式,就會有什么樣的企業(yè)人力資源管理目標;有什么樣的人力資源管理目標,就會有什么樣的激勵制度與績效評估制度。企業(yè)激勵制度與績效評估的設(shè)計必須得到企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注,需要他們參與其中并給予直接領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo)。 （四）多種激勵機制的綜合運用 在管理實踐中，盲目的激勵對企業(yè)來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用情感留人，現(xiàn)代企業(yè)對人的管理是核心，尤其是對技術(shù)人員的管理。因為我們企業(yè)的技術(shù)人員流動性大，他們長期在外，企業(yè)不能對他們不管不問，要經(jīng)常的與他們保持聯(lián)系，加強交流，要了解企業(yè)在外地工作人員的困難和苦衷。比如他們在外地的衣食住行，工作狀況等等，在員工的生日或節(jié)日之時，打一個問候電話，體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視和尊重，用充滿溫情的方法，將“以人為本”落實到實處，用真情留住人才，如果公司領(lǐng)導(dǎo)能讓關(guān)鍵員工懷有“士為知己者死”的心態(tài)，那么他就創(chuàng)造了一種以情感為紐帶的最佳企業(yè)激勵文化。 其次，實行工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。 再次，好好的規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，建立現(xiàn)實職業(yè)晉升通道。一個現(xiàn)實而又美好的明天永遠是對員工最好的激勵。無數(shù)個市場調(diào)查表明，求職者選擇工作時最看重的就是發(fā)展前途。因此，企業(yè)應(yīng)該為員工制定明確的職業(yè)發(fā)展計劃，讓員工清楚自己在企業(yè)中的發(fā)展機會。當(dāng)然，在制定員工發(fā)展計劃時要從實際出發(fā)，計劃應(yīng)該是切實可行的，這樣員工才會把它當(dāng)作自己奮斗的目標。在員工當(dāng)中，有的希望自己在本專業(yè)領(lǐng)域深入發(fā)展，有的希望能夠從事管理工作。因此，企業(yè)應(yīng)該建設(shè)雙重職業(yè)通道，來滿足不同員工的職業(yè)發(fā)展需要。這樣既可以提高員工工作的努力程度，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。這將有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展和壯大。 激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。 八、結(jié)束語 員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力?，F(xiàn)在人們常說：“二十一世紀的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。” 那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“企業(yè)興隆，我有前途；企業(yè)倒閉，我也完蛋。這是企業(yè)渴望得到的人才?！?世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。 員工激勵是一個系統(tǒng)過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵手段的變化實際上就是企業(yè)改革。可以說企業(yè)改革與員工激勵息息相關(guān)。因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。